Changemanagement – Fluch oder Segen fürs Unternehmen?
Wer niemals negative Erfahrungen mit Veränderungen gemacht hat, wird ihnen mit freudiger Erwartung begegnen. Veränderungen gehören schließlich zum Leben und bringen frischen Wind in eingefahrene Strukturen und überholte Routinen. Gerade für Unternehmen ist es wichtig, sich dem verändernden Zeitgeist anzupassen. Häufige und schnelle Veränderungen in der Technik und in den Computersystemen, eine sich schnell verändernde Wirtschaftslage und wechselnde Interessen der Kunden sind die alltäglichen Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter in den Unternehmen.Daher wäre es viel besser und unproblematischer, wenn sich Mitarbeiter und Führungskräfte freiwillig verändern, bevor diese aufgrund von Umständen dazu gezwungen werden.
Warum ist es dennoch oft ein Problem Changemanagement im Unternehmen erfolgreich durch zu führen? Besonders die Bereitschaft von Mitarbeitern und Führungskräften Veränderungen mit zu tragen, entscheidet über die erfolgreiche Implementierung dieser Neuerungen. In Unternehmen, in denen Kommunikation und Information ein Privileg von Wenigen ist, lösen Veränderungen bei den Betroffenen oft irrationale Ängste aus. Jedoch sind meist nicht die Veränderungen das Problem, sondern wie diese wahrgenommen werden. Doch was steckt hinter diesen Ängsten: Sind es berechtigte Einwände oder irrationale Emotionen? Frühzeitige Anpassungen machen Sinn, damit man der Veränderung die Zeit gibt und sich selbst an die neuen Umstände gewöhnen kann. Menschen unterscheiden sich grundsätzlich in ihrem Verhalten und reagieren ganz unterschiedlich, wenn es um den Umgang mit Veränderungen geht. Um das besser verstehen zu können, ist es zunächst wichtig die verschiedenen Umgangsformen mit Veränderungen einordnen zu können um so die Verhaltensmotive der einzelnen Mitarbeiter besser verstehen zu können.
Das Verhalten von Mitarbeitern lässt sich in 6 unterschiedliche Changetypen unterscheiden:
1. Die kreativen Visionäre. Kreative Visionäre sind eine kleine Gruppe die sich als Anstifter der Veränderung sehen und den Startschuss dafür geben. Oft sorgen sie für den ersten Impuls, womit sie den Prozess einleiten. Dabei haben sie wenig bis keine Angst vor den Folgen der Veränderung. Um ihre unkonkreten Ideen marktreif zu machen, brauchen die kreativen Visionäre jedoch die Unterstützung der anderen Mitarbeiter. Nur wenn sie ihre Vorschläge möglichst gut kommunizieren, können sie zur Reife kommen. Ansonsten verkümmern gute Vorschläge und Ideen schnell. Dennoch ist es wichtig, dass kreative Visionäre ihre Ideen erst ohne große Beteiligung Anderer entwickeln. Sonst werden gute Ideen und Vorschläge in einem frühen Stadium zu schnell durch Kritik von außen zerstört.
2. Die Ideenantreiber. Zwar sind die kreativen Visionäre diejenigen, die den Prozess los treten, aber die Ideenantreiber sind die Ersten, die handeln und die Ideen umsetzen. Während kreative Visionäre oftmals nur verbal unterwegs sind, haben die Ideenantreiber hingegen eine große Symbolik. Sie setzen diese neuen Ideen in konkrete Handlungen um. Dabei müssen sie diplomatisch und politisch fit sein, um das Neue vor Angriffen zu schützen und im Wortgefecht bestehen zu können. Ideenantreiber sind die Meinungsführer, auf die es ankommt. Auch wenn sie oft hierarchisch nicht hoch stehen, haben sie einen großen Einfluss auf die Meinungsbildung von vielen anderen Mitarbeitern.
3. Die Befürworter. Um eine Idee wirklich umsetzen zu können, ist es wichtig eine treue Mannschaft hinter sich zu haben, welche den kritischen Rest überzeugen kann. Nur so kann man die Mehrheit dazu bewegen, eine Veränderung durch zu führen. Befürworter sind die Gruppe der positiv gestimmten Menschen, die leicht zu gewinnen sind. Sie sind schnell dabei und können mit ihrer Begeisterung andere überzeugen und mitziehen.
4. Die abwartenden Skeptiker. Abwartende Skeptiker sind meist eine große Gruppe. Sie haben weder eine positive, noch eine negative Meinung zur aktuellen Situation. Entweder haben sie sich tatsächlich noch keine Meinung gebildet, wollen sich nicht festlegen oder es ist ihnen schlichtweg egal. Sie warten zunächst ab, wie sich die Lange entwickelt und entscheiden dann. Jedoch können sie die kritische Masse sein, welche ausschlaggebend für die Entwicklungsrichtung ist. Gerade für Führungskräfte ist es außerordentlich wichtig auf diese Gruppe Einfluss zu nehmen und sie schnell von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen.
5. Die unscheinbaren Bremser. Unscheinbare Bremser sind wie der Hintermann beim Schlitten fahren. Auch wenn man spürt, dass dieser bremst, ist es oft nicht zu dokumentieren oder zu beweisen. Dennoch nimmt er deutlich Schwung heraus. Gerade in schwierigen Situationen können die Bremser schnell und effizient blockieren. Deshalb ist es für Führungskräfte wichtig, heraus zu finden, warum diese blockieren. Sind negative persönliche Erfahrungen der Grund dafür, oder sind es berechtigte Kritikpunkte, die ausgeräumt werden können?
6. Die Quertreiber. Quertreiber stemmen sich am klarsten und heftigsten gegen die Veränderung. Sie sind aktiv unmotiviert und zeigen ihre Meinung meist offen und klar. Quertreiber haben eine große Streuwirkung auf andere, abhängig von ihrem Ansehen bei anderen Mitarbeitern. Für Führungskräfte ist es wichtig, sich mit dieser Gruppe genau auseinander zu setzen. Haben sie keine wirklich fundierte Meinung oder gute Gründe die Veränderung zu blockieren oder blockieren sie tatsächlich ohne Grund, vielleicht sogar aus Trotz, so muss das mit allen Konsequenzen transparent gemacht werden.
Die ersten drei Typen sind besonders wichtig für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Sie treiben Veränderungen an und bringen den notwenigen Mut auf, sich auch in unbekannte Gewässer vorzuwagen. Doch was veranlasst Mitarbeiter zu einer der letzten drei Kategorien zu gehören? Sind sie von Natur aus eher zurückhaltende Menschen und trauen sich Veränderungen vielleicht nicht zu? Oder gibt es noch andere Möglichkeiten?
Erstaunlicherweise ist es oft gar nicht die Angst vor der konkreten Veränderung, die Mitarbeiter dazu veranlasst eine abwehrende Haltung anzunehmen, sondern die fehlende Motivation. Es ist erschreckend, dass tatsächlich nur 15 – 20 Prozent der deutschen Mitarbeiter eine Bindung an ihr Unternehmen empfinden und bereit sind, sich freiwillig und über das Notwendige hinaus für dessen Ziele einzusetzen. Daneben gibt es immer mehr emotional ungebundene Mitarbeiter, also die Skeptiker, Bremser und Quertreiber.
Auch wenn Mitarbeiter anfänglich eine große Motivation für ihre Arbeit im Unternehmen an den Tag legen, kann diese schnell verloren gehen. Der Grund hierfür ist, dass oft Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter über einen zu langen Zeitraum ignoriert werden. Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht wertschätzen, sie nicht ernst nehmen oder gar zurückweisen, führt dies verständlicherweise in die Resignation. Deshalb ist die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern von nicht zu überschätzender Bedeutung. Führungskräfte sollten für ihre Mitarbeiter möglichst gut erreichbar sein, sich Zeit nehmen und eine vertrauensvolle Atmosphäre im Umgang miteinander schaffen.
Die vielen vermeintlich kleinen Ideen von Mitarbeitern führen oft erst in der Summe zu echten Optimierungen von Arbeitsabläufen und -prozessen. Emotional gebundene Mitarbeiter sind im Schnitt seltener krank und machen mehr Verbesserungsvorschläge als Resignierte. Daher ist es wichtig, grundsätzlich alle Changetypen in das Unternehmen mit einzubinden, sich aber auch von denen zu trennen, die aktiv gegen die Interessen des eigenen Unternehmens arbeiten. So gelingt es mit motivierten Mitarbeitern die Prozesse im Unternehmen voran zu treiben und Changemanagement zum Erfolg zu führen.
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