Auf Distanz führen und virtuell zusammenarbeiten

Auf Distanz virtuell mit Mitarbeitern und Kunden zusammenarbeiten ist auf Dauer nicht ganz einfach. Lesen Sie hier, was sich in der Kommunikation zu Mitarbeitern und Kunden bewährt hat.

Der Besuch des Büros des Kunden ist nicht mehr möglich? Sie müssen Ihre Mitarbeiter per Telefon, Webmeeting und Email führen? Die Situation verunsichert Ihre Mitarbeiter und überfordert die Organisation?

Die Folgen der Corona-Pandemie sind ein Stresstest für Führung, Organisation und Management!

Welche erprobten „Best Practices“ helfen jetzt? Wir haben uns bei unseren Kunden umgehört und bringen noch einiges an Erfahrung aus Dutzenden von Seminaren zum Thema Führen auf Distanz ein. Auf diese Fragen erhalten Sie unsere Antwort:

  1. Welche Methoden unterstützen das Führen auf Distanz ?
  2. Was ist zu beachten?
  3. Welchen Stellenwert haben diese „Best-Practice-Beispiele“ in einem erweitertem Führungskonzept? 

Hier die Liste der 10 Best Practise Beispiele:

1. Das Morgenmeeting

Das Morgenmeeting dient dazu, dass das ganze Team sich als Team empfindet. Die wichtigsten Themen des Tages werden kurz angesprochen. Sinnvoll ist, dass jeder ganz kurz seine Situation beschreibt. Herausforderung ist, dass dieses Meeting nicht länger als 15-20 Minuten dauern darf. Bei einem größeren Team erfordert es sehr gute Regeln über das, was besprochen wird.

Typische Widerstände bei der Einführung sind:

„Wozu brauchen wir das?“, „Informationen kann man doch auch per E-Mail austauschen“. Der Zweck dieses Meetings ist ja gerade, eine Team-Kohäsion stattfinden zu lassen. Dies muss an die Teilnehmenden vermittelt werden. Solche Einwände sind also gute Ansatzpunkte um zu klären, worum es geht: Als Team arbeiten wir gemeinsam, wir gehören zusammen, auch wenn wir uns nicht ständig sehen.

2. Kommunikationsregeln im Team aufzustellen

Kommunikationsregeln betreffen zum Beispiel die einfache Frage, „Was schreibe ich in E-Mails und was nicht?“, um die Informationsflut einzudämmen. Eine einfache Regel lautet etwa: E-Mails werden nach dem 3. Pingpong (Email-Pingpong= meine E-Mail antwortet auf eine andere und darauf gibt es dann wieder eine Antwort…) nicht per E-Mail weitergeführt. Stattdessen greift man zum Telefonhörer und klärt. Oder: Bei Meetings mit Agenda sind alle Teilnehmenden pünktlich (inklusive erfolgter Einwahl). Wie immer gilt bei solchen Regeln: die Teammitglieder müssen sich die Regeln überlegen und sie miteinander verabschieden. Dabei geht es nicht darum, ob die Regeln nicht auch anders lauten könnten, sondern vor allem darum, dass sie von allen akzeptiert werden. Und dann geht es natürlich auch um eine Durchsetzung dieser Regeln. Der Teamleiter muss sich dafür die Erlaubnis einholen. Dann wirken manchmal schlechte Erfahrungen, wie zum Beispiel überbordende Teammeetings, die zeitlich aus dem Ruder laufen, als Katalysator, dass solche Regeln dann doch mit Erleichterung anstatt Widerstand angenommen werden.

3.  Technische Lösungen im Web Meeting 

Technische Lösungen im Web Meeting sind zum Beispiel:

  • die Kamera wird angestellt
  • es werden Abstimmungen durchgeführt (beispielsweise mit der Polling-Funktion bei Zoom oder Webex)
  • die Teammitglieder greifen auf eine Whiteboard Funktion gleichzeitig zu und damit entstehen schnell Diskussions-Inputs etc.

Häufig werden die technischen Funktionen verwechselt mit dem Nutzen, den sie ja stiften sollen. Auch hier geht es darum, sich ganz klar zu machen, was der Kommunikationszweck ist, für den diese Medienbestandteile eingesetzt werden. Für die Polling-Funktion brauche ich in erster Linie eines: eine gute Frage. Eine Frage, die die Teammitglieder oder Teilnehmenden in einer Gesprächssituation wirklich fesselt und worüber sie nachdenken müssen. Wenn die Frage zu einfach oder zu schwer ist, nicht klar genug gestellt oder an dem Interesse der Teilnehmenden vorbei geht, dann ist die Frage einfach wertlos und damit auch das ganze Polling. Dieses Beispiel zeigt: die verschiedenen Funktionen sinnvoll einzusetzen erfordert Nachdenken und Reflexionen, Ausrichten an dem Kommunikationszweck und Übung, Übung, Übung. Führung und Führungsqualität zeigt sich also auch in solchen vermeintlichen Kleinigkeiten.

4. Die motivierende Videobotschaft

Häufig hören wir das eigentlich nicht, weil es selten als einzelner Bestandteil des gesamten Kommunikationsapparates beim Führen auf Distanz gesehen wird. Nichtsdestotrotz wird es immer wieder gemacht: als Führungskraft überlege ich mir vorher: “Was sage ich in einer herausfordernden Situation, um alle abzuholen?” Häufigster Fehler, um im Bild zu sprechen: Senden mit dem Megaphon ohne Möglichkeit, Feedback zu erhalten. Wie ein Polizeiwagen der durch die Straßen fährt, aber nicht wahrnimmt, was bei den Bürgern ankommt. Die motivierende oder inspirierende Botschaft, die eine Führungskraft über das Web-Meeting absetzt, muss also in erster Linie eines haben: ein eingebautes Feedback, z.B.: „Schreiben Sie mir, was Sie davon halten!“ oder „Sagt im Chat eure Meinung dazu“ oder „Sag mir doch mal ganz kurz was ihr dazu denkt.“ Solche Aufforderungen erhöhen den Wert der abgesetzten Botschaft extrem.

5. Das Brainstorming

Es gibt Führungskräfte oder Projektleiter, die eine Videokonferenz gerne nutzen, um Ideen zu generieren. Typisch ist es, dass die Ergebnisse zunächst einmal enttäuschend sind. Alle reden durcheinander oder niemand sagt etwas. Der wichtigste Befähiger für eine gute Brainstorming-Sitzung liegt im Meeting zeitlich davor. Wenn die Teilnehmenden es noch nicht gewohnt sind, zu sprechen, dann ist ein Schweigen die natürliche Reaktion. Jeder lässt dem anderen den Vortritt. Wir müssen üben, miteinander so zu kommunizieren, dass jeder gehört wird.

Häufig hilft ein anderes Feature der Kommunikationsgestaltung: eine klare Regel, wer wann was sagt. Dazu gehört ein gut beschriebenes Thema, und möglichst eine Abfolge-Regel, die wir miteinander einüben, die eine Reihenfolge oder eine Abfolge festlegt. Die alten Hasen aus dem Vertrieb arbeiten gerne mit Regionen (Nord-Ost-Süd-West o.ä), Web-Moderatoren nehmen gerne die Reihenfolge der Einwahl als Abfolge. So weiß jeder, dass er/ sie sich bei einer Diskussion nicht ganz heraushalten kann („Sagen muss ich immer etwas“; es darf auch sein: „Ich stimme zu” oder “Mir fällt dazu nichts ein“). Wir fallen uns somit nicht ins Wort und alle Teilnehmenden einer Webkonferenz bleiben motiviert und engagiert.

6. Die Ampel

Die Ampel, also eine einfache Statusabfrage, erscheint gerne in Excel-Tabellen und ist aus dem Projektmanagement bekannt. In einer Webkonferenz dient sie dazu, zu visualisieren, was die Themen sind, die zu bearbeiten sind. Sehr schnell kann so eine Aussage getroffen werden. Wichtig ist, sich vor Augen zu halten, wozu sie aus kommunikativer Sicht eigentlich dient: der Kontrolle. Um nicht Widerstände aufzubauen ist es daher wichtig, genau dieses Bild umzudrehen: es geht nicht um Kontrolle, sondern darum, einen Statusbericht zu generieren, wer, wo, womit, woran gerade arbeitet. Aus dem agilen Umfeld sind solche Berichte bekannt, dort sind sie – im Scrum – täglich Brot. Sie dienen dem Interesse aller im Projektteam, nämlich der Prioritätensetzung und der Klärung der Frage, an welchen Themen wir arbeiten müssen.

Wenn eine Ampel auf gelb steht und grün sein sollte oder rot ist und gelb sein sollte, dann müssen wir hier Ressourcen, Zeit und Unterstützung ermöglichen. Dabei darf es keine langen Diskussionen geben, sonst verzetteln wir uns. Auch das muss eingeübt werden: Die Themen werden per Ampel schnell durchgesprochen und bei Handlungsbedarf gibt es eine Aktion.

Diese findet außerhalb des Web Meetings statt, also danach oder parallel. Dieses parallele Arbeiten erfordert einen gewissen Entwicklungstand: Wenn die Einübung und die technischen Voraussetzungen hoch entwickelt sind, beispielsweise ein Team sehr gut mit „MS- Teams“ oder WebEx oder GoToWebinar umgehen kann, dann kann man auch in Break-Out-Rooms gehen, also Konferenzbereiche der virtuellen Konferenz. Manchmal reicht es aber auch sich per WhatsApp oder Email parallel abzustimmen.

Hier bedarf es einer weiteren Kommunikationsregel: an welchen Stellen dürfen wir auch miteinander vernetzt und parallel arbeiten und an welchen Stellen in einem Web- oder Telefon-Meeting ist absoluter Fokus auf das jeweilige Thema geboten. Sehr geübte Teams können solche Phasen unterscheiden, für weniger geübte Teams empfiehlt es sich, die Regel fest zu setzen: Seiten-Diskussionen über Einzelthemen gehören aus dem Meeting raus und finden danach statt! Dabei können der Vorgesetzte, oder die Vorgesetzten, oder die Schnittstellenpartner anbieten, nach dem Meeting mit Rat, Tat und Ressourcen zu unterstützen.

7. Der Co. Moderator/Die Moderatorin

Web Meetings erscheinen von außen immer einfach, zumindest viel einfacher als es der Moderator empfindet. Ein guter Moderator beachtet folgende Regel: 45/35/20.

  • Vorbereitung 45 % der Zeit
  • Durchführung 35 % der Zeit
  • Nachbereitung 20 % der Zeit

Und dann beginnt die eigentliche Arbeit: nämlich die Gespräche 1:1 oder in kleinen Gruppen mit den Teams. Um selber nicht in den „Stress-Container“ zu geraten, ist es deswegen das Einfachste, einen Co-Moderatoren/ Unterstützer zu finden. Das kann jemand sein, der als „Chat-Wächter“ oder als Zeitnehmer unterstützt.

Und ja, auch wenn das Meeting kein Web Meeting ist, sondern am Telefon stattfindet, kann eine zweite Person unterstützen. Dies hat ganz viele Vorteile: Zunächst einmal, dass diese zweite Person aktiv Verantwortung übernehmen kann. Zweitens hat man jemanden, der bei einem technischen Absturz die Sitzung weiterführen kann. Das kann sehr wichtig sein. Gerade zu Beginn vermehrter Arbeit auf Distanz, damit die Teilnehmenden bei dem Meeting dabei bleiben und es klar ist: Meetings werden ernst genommen und fallen nicht aus.

Des Weiteren ist das eine Kompetenzdelegation. Im Delegieren liegt die Chance, zu Befähigen, anstatt Aufgaben „abzudrücken“. Als Moderator werden Menschen in die Befähigung gebracht, auch größere Gruppen zu führen. Deswegen ist es gut, ein rollierendes Co-Moderationssystem zu haben. So lange, bis die Moderation, und das beinhaltet auch die Vorbereitung, nicht mehr nur in den Händen der Führungskraft liegt.

Wieder einmal zeigt sich: auch mit kleinen Tricks kann man ernsthafte Führungswirkung erreichen. Oder anders ausgedrückt: Es geht gar nicht um „Die kleinen Tricks“, sondern es geht darum, Führung ernst zu nehmen und Moderation, Technik und Teilnehmer-Beziehungen zu nutzen, um gut zu führen.

8. Einführung von Slack oder SameTime

Insbesondere in der agilen Welt gehören solche Tools zum Standard. Besonders stark kommt im Moment natürlich „Microsoft-Teams“, mit der geballten Power von Microsoft daher. All diese Systeme, die verschiedene Anwendungen miteinander in Beziehung bringen, (in EDV-Deutsch „integrieren“), haben den Vorteil, dass alle Teilnehmer auf den gleichen Standard zurückgreifen und Kompatibilität hergestellt wird. Für Führungskräfte, Projektleiter oder Web-Moderatoren ergibt sich die Notwendigkeit, zu verstehen, wozu die unterschiedlichen Features eingesetzt werden. Zusätzlich ist es wichtig, diese Tools den Teilnehmenden zu vermitteln und darüber hinaus dafür zu sorgen, dass die verschiedenen Anwendungen auf die gleiche Art genutzt werden.

Ein Beispiel: Wenn ich im Zoom-Meeting sehen kann, wer gerade online ist und ein Mitarbeiter sich dadurch gegängelt und kontrolliert fühlt, der andere das aber als wertvoll ansieht, um zu erkennen, mit wem er kommunizieren kann, dann ist ein Konflikt vorprogrammiert. Der kann zu Beginn klein sein, kann sich aber im Team fortsetzen bis zu einem wirklichen Vertrauensbruch, der durch das Team geht. Aufgrund der remoten Situation wird das unter Umständen erst bei einem ganz anderen Thema deutlich und manifest.

“A fool with a tool is still a fool”: Ein Narr mit einem Werkzeug ist eben immer noch ein Narr. Und auch virtuelle Tools sind Werkzeuge, die sich nicht jedem gleichermaßen erschließen.

9. Verstärkte Nutzung des Home-Office

Gerade in Zeiten von Corona ist Home-Office ein wichtiges Thema. Alle anderen bisher angesprochenen Best-Practices hängen mit diesem Thema zusammen. Die Bandbreite der Nutzungen ist enorm: Es gibt größere Unternehmen, auch Behörden, die gerade mal vor ein bis zwei Jahren begonnen haben, Home-Office Regelungen aufzustellen. Es gibt eine Reihe von Unternehmen die, als die ersten Bewegungseinschränkungen im Zuge der Corona Krise ausgerufen wurden, noch hektisch Laptops angeschafft haben, um Heim-Arbeit überhaupt zu ermöglichen. Andere Unternehmen arbeiten schon seit Jahrzehnten damit.

Im Vertrieb ist es seit den fünfziger Jahren des letzten Jahrtausends selbstverständlich. Insofern kann es nicht darum gehen, generell zu sagen, wann funktioniert Home-Office und wann nicht, sondern genau hinzuschauen, welche Entwicklungsstufe der Agilität das Unternehmen denn überhaupt hat, um dann mit Sensibilität für eine weitere Entwicklung zu sorgen.

Das braucht eine weitere Entwicklungsstrategie des Arbeitens auf Distanz. An dieser Stelle würde es zu weit führen, darüber nachzudenken, was Strategie bedeutet. Auf jeden Fall gehört dazu: Ein klares Bild über das, was erreicht werden soll (Ziel), Vorgehensmodelle und Optionen (Ziel – Maßnahmen – Maßnahmenpfad); ein Bild der Zukunft, wie es in Zukunft aussehen kann, das auch Bindungskraft entwickelt (Vision); sowie ein gutes Vermitteln, warum wir das tun, und warum es auch, abgesehen von den Herausforderungen der Krise, etwas ist, dass die Organisation weiter bringen kann (Mission).

10. Täglicher oder zumindest wöchentlicher Austausch der Führungskräfte

Wie bereits oben schon ausgeführt, existiert die Telefonkonferenz im Vertrieb seit den fünfziger Jahren. Hier sei noch einmal darauf hingewiesen: Vertriebsleiter sind eine hervorragende Quelle, um zu verstehen, wie Führung auf Distanz funktioniert. Sie haben vor allen Dingen eins gelernt: die Technik darf nicht im Vordergrund stehen, sie lenkt uns häufig ab. Das einfachste Mittel ist häufig das Beste: Lieber zum Telefon greifen als lange E-Mails schreiben. Lieber eine Telefonkonferenz als ein Web Meeting das nicht gut funktioniert. Besser kurz und bündig als lange Ausführungen. Aber jeder Einzelne zählt: „Ich darf meine Schäfchen nicht vergessen“. Sprechen Sie mit ihren erfahrenen Vertriebsleitern und interviewen Sie diese; gerade Vertriebler sind besonders kommunikativ und häufig dankbar für eine Ansprache.

 

Generelle Erkenntnisse aus der Betrachtung der Best-Practice Beispiele

In unseren Seminaren zur Führung auf Distanz möchten die Teilnehmenden häufig einfache Handreichungen, Tipps und Tricks, Ideen wie das Arbeiten aus dem Home-Office, wie das Arbeiten in verteilten Teams oder das Führen auf Distanz vereinfacht werden kann. Natürlich ist das in einem ersten Schritt statthaft, diese Frage zu stellen. Aber je mehr wir uns mit der Umsetzung beschäftigen, desto stärker wird uns auffallen: Es geht nicht darum, es möglichst einfach zu machen, sondern es geht darum, die unterschiedlichen Ebenen der Führung auf Distanz zu verstehen.

Kommunikation ist der Erfolgsfaktor Nummer eins in der Führung. Bei der Kommunikation ist immer die Frage, wie sie wirkt, bestens zusammengefasst in den häufig dargestellten Versionen des Sender-Empfänger Modells. Es geht nicht darum, mit welchem Mittel kommuniziert wird, sondern wie die Kommunikation in die Wirkung gebracht wird. Und dann geht es um die Frage, was Kommunikation bewirken soll.

Der Schlüsselfaktor der Führung, der gerade durch das Arbeiten auf Distanz, über Distanzen hinweg deutlich wird, ist der Faktor Nähe. Führung muss Nähe herstellen, aber Führung muss auch Distanzen wahren dürfen. Führung erzeugt und braucht Vertrauen. Führung ist immer beidseitig. Wir müssen uns also bei dem Aufstellen und dem Optimieren des Führens auf Distanz, von denen das Home-Office eine Unterfunktion ist, immer fragen: Was will ich in der Teamführung erreichen? Was sind die Ziele? Und was ist das Warum (The big Why, Simon Sinek)?

Dann geht es nicht mehr darum, „Löcher zu stopfen“, Probleme zu beheben, die Technik zum Laufen zu bekommen. Sondern es geht darum, zu gestalten, die Zukunft aufzubauen und strategisch zu arbeiten. Daraufhin sind diese Best-Practices zu bewerten.

Wie sind die Best-Practices zu bewerten? 

Interessanterweise sagen unsere Lösungen häufig etwas über uns selber (und über den Entwicklungstand unserer Teams) aus.

Nehmen wir einmal das Beispiel 1: Morgenmeeting. Typischerweise wird das Morgenmeeting jemand einführen, der kommunikativ ist und auch von anderen erwartet, in die Kommunikation zu gehen. Wenn ich hier den Fokus darauf lege und auch noch versuche, alle Beteiligten anzusprechen, aktiviert zu bekommen und sich einzubringen, dann bin ich wahrscheinlich der „Nähe Typ“, der Beziehungsmensch (nach Insights gelbe und grüne Typen). Ich muss mir im Klaren sein, dass die anderen Teilnehmenden vielleicht nicht so ticken. Mein erster Gedanke der mir durch den Kopf kommen könnte wäre: Wie viele Morgenmuffel habe ich eigentlich dabei?

Nehmen wir die zweite Back Best-Practice: 2. Gedanken über die Kamera, die Polling Funktion, aber auch das “8. Einführen von Slack oder Sametime”: Jemand, der diese Best-Practices bevorzugt, wird wahrscheinlich eher aus der rationalen, stetigen Ecke kommen, und ist eine Person, die gerne die Sachen nacheinander abarbeitet und technische Lösungen bevorzugt. (Der blaue Typ, der Stetige, Konstante, oder analytische Typ nach Insights).

Achtung Bitte!: Wenn ich selber ein technischer Mensch bin, und in einem technischen Umfeld arbeite, sollte ich Rücksicht nehmen auf die Personen, die schon scheitern, wenn sie sich mit einem neuen System vertraut machen sollen. Hier geht es darum, die Personen einzeln abzuholen und ihnen zu helfen, aufs Pferd zu steigen und erst dann loszureiten.

Beispiel “Die motivierende Videobotschaft”: Wer zu solchen Mitteln greift, ist wahrscheinlich davon überzeugt, dass Inspiration aus klaren Botschaften kommt und ist ein rationaler Mensch, dem vielleicht Hierarchie, Status, vielleicht auch der Einsatz und die Durchsetzung von Machtmitteln liegen. Wir wissen, dass es nicht den eigenständigen, rationalen, roten Typen gibt. Sondern jeder von uns mehr oder weniger Anteile davon hat. Wenn ich solche Anteile in meiner Persönlichkeit feststelle, sollte ich mir deutlich machen, dass andere vielleicht mehr Beziehung und Nähe brauchen. Als gute Führungskraft horche ich sehr sensibel auf genau diese Bedarfe, damit ich die auch auf Distanz mitbekommen kann.

Die Wahl der Instrumente, Konzepte, Best-Practice: Es sagt also viel über die Führungskraft aus. Und auch hier wird andersherum ein Schuh daraus: Reflektierte Führung holt das Team, die Organisation und die einzelnen Personen da ab, wo sie stehen. Überlegen Sie also klug, welche Instrumente in der jeweiligen Situation wirklich unterstützen können! Legen Sie den Fokus nicht auf die Technik, sondern auf die Kommunikation, die die Menschen erreichen soll.

Kommunikations-Set-Up

Wie kann das kommunikative Netzwerk so aufgebaut werden, dass die Handlungsbereitschaft der Teilnehmenden gefördert wird?

Wie können die Kollegen Möglichkeiten und Gelegenheiten erhalten, selbst Verantwortung zu übernehmen?

Wie kann deutlich werden, dass das kommunikative Netzwerk, dass Kommunikations-Set-Up, Möglichkeiten gibt, Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig ein gesundes Maß an Vertrauensvorschuss gewährt?

Kernfunktion der Führung ist, wie weiter oben bereits gesagt, die Kommunikation. Wir empfehlen deshalb, das eigene Zuhören zu stärken. Zuhören geschieht gerade auf Distanz mit neuen Medien und manchmal mit weniger Sinnen. Wenn ich den anderen nicht sehen, sondern nur hören kann, wenn ich den anderen nicht höre, sondern nur lese (E-Mail), dann muss ich genauer hinhören, beziehungsweise hinsehen, um zwischen den Zeilen zu lesen.

Wer führen will, muss dienen können. Moderne Führung ist nicht mehr Anweisung und Kontrolle (transaktionale) sondern immer mehr transformationale Führung, reflektiert und zugewandt. In der Rolle des Moderators erhält die Führungskraft großartige Gelegenheiten dies zu zeigen.

Lesen Sie mehr dazu hier: https://audemagna.com/servant-leadership-statt-kontrollverlust/